海尔成长和变革的源泉，“阅读目标”是什么？

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还没有大企业摆脱不了的官僚主义。在变化多端的时代，要发展成为创新型企业并不断壮大，需要进行什么样的组织改革？本连载从世界上最有影响力的经营思想家之一、伦敦商学院客座教授加里·哈梅尔的《人类古典——“人”创造以中心的组织》(加里·哈梅尔，米凯·雷萨尼着/英治出版)中，摘录了一部分内容

第五届将在第四届之后关注海尔，介绍构成该公司的小规模事业单位( ME :微型企业)的目标设定和公司内部合同。

■第一届“人性化”一旦丧失，为什么组织会生病呢？ ■第2届以高收益体质独占行业首位，什么是美国钢铁巨头新科的企业文化？ ■实现了比第三届行业平均水平高25%的报酬，什么是美国新核的独特奖金制？ ■第四届8万人的“企业家团体”！什么是兔酱家电巨头海尔的“人单合一”？ ■第五届海尔成长与变革的源泉、“阅读目标”是什么？ (本文)■第6届有没有抢过竞争对手的脚？摆脱官僚主义思维的12个问题※预定上映日期有可能变更。请利用这个机会使用关注功能。 ●注册为免费会员后，即可从本文底部的作者简介栏关注作者。 ●关注的作者的报道可以从主页上轻松确认。 ●会员注册(免费)从这里开始

■2从渐进目标到领先目标

所有成功启动的特点都是莽撞。资源在起步阶段跟不上愿望，只能通过创新来填补这个差距。

相比之下，在已确立的大企业中，愿望寥寥无几。我觉得比去年好一点，赶上同行其他公司的集团就足够了。

在海尔，所有的ME都在追求被称为“领先目标”的雄心勃勃的增长和变革目标。增长目标不是以去年的实际成绩为基准来考虑，而是“从外部”来考虑。专业的调查单元针对每个产品收集全球增长率的数据，并使用该数据设定ME的发展目标。在兔酱市场中，对特定的客户群和产品类别的规模和成长预测，在数千个地区进行细致、自下而上的计算，导出目标。

自我转型的ME，销售额和利润的增长速度有望达到行业平均水平的410倍，实际的数值目标由各个ME的竞争力决定。在海尔落后的产品类别和地区，还有很多扩大市场份额的空间，所以目标被设定得很高。在海尔领先的领域和地区，目标值虽然很低，但仍是业界平均水平的数倍。

ME的阅读目标也包含变革性的要素。所有直接以市场为对象的ME，都有望为成为“生态系统”事业而努力。第一步是客户化*。

*个性化:满足客户的特定需求，同时保持大量生产的效率。

海尔在先进的制造方法上进行了大量投资，现在大部分工厂都可以根据订单进行生产。下一步是提供可持续销售额的服务，将顾客转换为那个用户。例如，如果是卖热泵的ME，可能会提供实时监控服务，提高顾客办公大楼的能效。

最终的目标是建立能够将用户连接到第三方服务提供者的平台。作为一个例子的“社区洗衣店”，在兔酱约1000所大学的校园里，安装和运营着超过4万台网络连接的洗衣机。负责这项工作的ME团队开发了学生们可以预约和支付洗衣机的人气APP，现在外部供应商可以访问超过1000万的APP用户。

今天，社区洗衣店的平台有几十项业务参与，包括送餐和宿舍房间家具，社区洗衣店接收了这些业务的一部分销售额。该M E还将该模式推广到低价酒店。另外，在日本和印度开展的类似海尔的ME也参考了社区洗衣店的模式。

海尔之所以聚焦平台的搭建，是因为他认为像独角兽企业这样提升企业价值，除了稳步扩大用户基础，同时减少边际费用以外，别无他法。目标是低资本且变动费接近于零的事业。

海尔用“双赢增值”计算书跟踪所有ME的变革。那里采用了用户对产品开发的参与，海尔的产品为顾客提供了多少独特的价值，以及从生态系统中获得的销售额的比例等详细的指标。

节点ME也有参考外部基准的读取目标。例如，如果是负责制造的节点，则可以认为目标是削减成本、缩短交货期、改善品质、制造设备的进一步自动化等。

在大多数组织中，只有在事业遇到障碍的时候，旧的做法才能被重新审视。变革是被动的，不是主动的。在海尔，通过领先目标，ME将持续验证自己的核心看法。和初创企业一样，在海尔，所有人都知道重复同样的事情是不会成功的。

■3从公司内部垄断到公司内部合同

在初创企业中，对全体员工来说，顾客就是上司。很多员工都持有自己的股份，知道创造价值的唯一方法是让顾客高兴。与此相对，在大企业中，有很多员工与市场隔绝。

他们在人事、研发、制造、财务、IT、法务等职能部门工作，这些部门可以说处于垄断状态。不管向公司内部提供服务有多差劲和效率低下，他们都不会被炒鱿鱼。公司内部的关系由权限、公司内部交易的价格、间接费用的分配、阶级性等决定，而不是由自由谈判的合同决定。结果，公司内部服务平庸、缺乏灵活性，效率低下。

在这一点上，海尔也不一样。所有ME可以自由地与其他ME签约，也可以不签约。通常，作为用户的一个ME与十多个节点ME签约。如果觉得外部的商家更能提供符合需求的服务，就可以和外部的商家签约。无论是在公司内部还是在公司外部，几乎没有上级干部的干预就可以谈判达成共识。

所有的ME都把自己的业绩目标放在心上，想:“为了实现这个目标，需要什么样的设计、技术、生产、营销的支持呢？” 然后，要求节点投标。对于一个提供服务的希望，通常会提出两三个提案。之后的讨论也是重新审视现有方法，找出新方法的机会。例如，销售和营销节点可向制造商节点发出关于向其地区发运的产品质量的请求。

虽然听起来是个麻烦的过程，但这个过程是根据预先确定的规则进行的。该规则是关于最低限度的业绩标准和毛利分配而制定的，起到减少谈判中摩擦的作用。协商达成后，通过移动APP实时提供各个节点的性能与目标相比如何。在此后的一年内，如果情况发生变化，可以重新谈判条件。因此，与“合同”相比，海尔更喜欢“协议”这个词。一位ME的领导说在过去的一年半里，把10个以上的节点换成了其他节点。不能提供有竞争力的服务的节点，事业将被停止。节点销售额的很大一部分取决于作为客户的ME的成功。

2019年，海尔开始促进负责配送和制造等供应的节点之间直接签订协议。这个目的是为了让供给方的节点对顾客更加负责。初期的结果值得期待。在某些地区，更换有问题的冰箱零件的等待时间从5天缩短到了24小时。

如果自我变革型ME达不到领先目标，节点也会受到打击。这是因为，所有的公司内部协议都包含了节点报酬受自我变革型ME业绩影响的条款。由此，所有员工的报酬都与市场成果相关联。张说:“在海尔，公司不再向员工支付工资。虽然是从顾客那里得到工资的”，但这句话往往也不能说是夸张。另外，一位高管向笔者表示，“在海尔，所有员工都是资本家”，这也不过分吧。

海尔的薪酬模式有三个优势。

第一，引导其朝着高处前进。无法提供高水平服务的节点会失去内部客户。

第二，为了向顾客提供优质体验的目标，全体人员团结一致。当看到作为用户的ME似乎无法实现目标时，作为供应商的所有节点的代表迅速聚集在一起，试图解决问题。

第三，提高灵活性。自我变革型ME在出现新的机会时，可以自由重组公司内外的供应商网络。

笔者:加里·哈梅尔，米凯·雷萨尼尼，东方雅美，嘉村贤州

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