为什么全世界都出现了远离迪斯尼的情况呢……将公司销售额提高到90倍的专业经营者忽略了的事情【2023下半年BEST5】

为什么全世界都出现了远离迪斯尼的情况呢……将公司销售额提高到90倍的专业经营者忽略了的事情【2023下半年BEST5】

2022年9月30日，在佛罗里达州奥兰多，飓风“伊恩”后华特迪士尼世界度假区重新开放，走在魔力王水库主街上的游客们，美国华特迪士尼公司正在苦战。 娱乐社会学家中山淳雄说:“从外部邀请的专业经营者，重视的不是电影等内容制作，而是利润事业，这是主要原因之一。” 2022年9月30日，在佛罗里达州奥兰多，飓风“伊恩”后华特迪士尼世界度假区重新开始，走在魔术之王水库主街的游客们■请黑人Alier看看为什么会发生“迪士尼电影分离” 下同)。 虽然还不错，但是花费了2.5亿美元(约357亿日元)的制作费的话，结果比预想的要低，特别是以和人种问题无缘的日本市场来说，2个月的结果约为30亿日元，可以说是明显的“失败”数字吧。

不仅仅是《小美人鱼》，迪士尼电影最近也不幸运。 国内票房超过100亿日元的作品，在动画中是《冰雪奇缘2》[133.7亿日元(票房通信社调查)。 下同)、2019年11月上映]、真人版在《阿拉丁》( 2019年6月上映)之后就没有再出生过。

在日本的电影市场上，实际上冠状病毒时期带来了革命性的变化。 这是一场西洋画和日本画的逆转。 西方电影从星球大战的20世纪70年代后半期开始发展势头，在20世纪80~2010年代的40年间占了日本电影市场的5成( 2000年前后甚至有西方电影7成的时代)。

但是，在冠状病毒，经过了物理上无法制作、上映《西洋画》的2022年，实际上在2022年日本市场的西洋画市场占有率也只有3成，没有恢复。

在此期间，《剧场版“鬼灭之刃”无限列车篇》( 404.3亿日元)、《辛伊凡·盖里翁剧场版》( 102.8亿日元)、《ONE PIECE FILM RED》( 197.1亿日元)、《麻雀的关门》( 148.6亿日元)

实际上，欧美电影的3成市场占有率世界线是自1960年前后的日本电影黄金期以来的第一个数字。 也就是说，日本人的心开始远离西洋画中最能打动日本人内心的“迪士尼”。

■不仅仅是日本，在世界范围内，20世纪50年代大电影成为了日本市场的授权窗口，从任天堂制作扑克牌的时代开始就一直扎根于日本市场，1959年沃尔特迪斯尼企业成立以来，可以说是在外资方面最扩张的企业一点也不过分吧。

离开迪斯尼不是只在日本发生的现象。 在美国沃尔特迪斯尼8月9日发表的【2023年4月期决算】中，最终损益为赤字4亿6000万美元(去年同期为盈余14亿900万美元) (日本经济新闻8月10日发布)。

赤字的最大原因是“Disney+”的失调。 据悉，随着从本公司的视频发布服务中删除了一部分内容，计入了24亿4000万美元的减损费用。

Disney+曾一度逼近Netflix和亚马逊prime，2022年12月末达到顶峰，会员数量减少。 今年2月，由于视频发布服务增长放缓导致的赤字，华特迪士尼宣布裁员7000名员工。

迪士尼到底发生了什么？ 以最近的贫困状况为开端，这次想就可以说是其中一个远因的“经营者的世代继承问题”进行分析。

■「Disney+”失速的主要原因是迪士尼第7代首席执行官鲍勃·查佩克( Bob Chapek )。

2020年2月，从第六代艾格手中接过首位的查佩克，自1993年进入迪斯尼公司以来，在迪斯尼工作了四分之一世纪，历任电影、消费、公园部，也是备受期待的“职业经理”。 将冠状病毒期的2年时间承诺给名为Disney+的发布业务，聚集了1.6亿付费订户，培养了仅次于Netflix的OTT媒体。

2019年11月启动服务之初，计划“到2024年达到6000?9000万人”的Disney+在冠状病毒时期顺风顺水，到Hulu和DSPN+为止，迪斯尼集团的注册人数达到了2.35亿人。 竟然在3年内迅速成长到了可以和Netflix并排的尺寸。

恰佩克乘着这一势头，渴望到2024年，仅现在1.6亿人的Disney+就增长到2.2?2.6亿人，但在2022年后半期，为了这个急速起步的内容投资、广告费等各种各样的压力将会显现出来。

光是看起来很好的Disney+就每年损失40亿美元(约5714亿日元)，甚至仅2022年10月就损失10亿美元(约1428亿日元)，“Go BIG or GO HOME”的Netflix

■从■2005年开始持续的后继者问题2022年11月8日发表了FY2022结算的查佩克，对巨大的内容投资导致的Disney+的大赤字做了流畅的说明，招致了反对的股东的抛售，股价即日起达到13%

这也助长了现管理层中对查佩克的不信任感很强(董事会主席鲍勃·艾格与查佩克关系不好这一点也很大)，12天后查佩克居然被解雇了。 只是999天的任职期间。 作为继任者，作为“第6代”任职15年的艾格作为“第8代”，前任社长再次复出。

迄今为止，迪士尼的顶级任职时间很长。 相应地，继承压力也相当大。 2005年从第5代迈克尔·艾兹纳换到第6代艾格也不是一条绳子。

在董事会发挥作用的美国企业中，社长的选任是董事会主席(虽然本来应该是股份有限公司的样子)。 社长没有指名权。 原本任职21年，以“名经营者”而闻名，获得100亿日元以上年收入的艾兹纳自己，与创业家兼股东罗伊·迪斯尼展开了泥沼的论战。

对于想把创业家罗伊从董事中除名的艾兹纳，罗伊展开了“(让艾兹纳辞职)拯救迪士尼”的活动，进行了彻底的抗战。

■由于接二连三的并购而成长，对于于1995年加入迪斯尼集团的艾格来说，一起工作了10年的艾格娜的下台，也是自己位置的危机。

“公司内部晋升社长候选人中只有igar一人。 基本上是在公司外找适合社长的人。”被艾兹纳这么说的艾格，对那里附加了条件。

“请在新闻发布会上表明公司的社长候选人只有自己一个人。”

在被认为不是外部变革者就无法改变迪士尼的当时，艾格就任的风向非常差，如果没有这种“官方继承权”的帮助，他是不会成为首席执行官的吧。

高层一变，方针就会突然变。 第六代艾格在就任后的第一次董事会上提出的建议是，为了补充残破的祖业动画制作部门，是否可以与乔布斯就收购皮克斯进行谈判。

在此之前，皮克斯在电影发行权上与迪士尼争执不休，皮克斯顶级的史蒂夫·乔布斯骂当时的迪士尼动画作品“净是让人遮住眼睛的烂作品”，甚至还说“再也不和迪士尼交往了”( 2004年)

引入那样险恶的皮克斯是一个相当有风险的战略，辞职的艾丝纳也马上说:“请不要这样做。 别做傻事”“不是知道他们的实力吗？ ”他强烈反对。 结果，正如我们所知，单从结果来看，皮克斯的收购非常成功。

如果迪斯尼不再是一家电影公司，而且与艾格在那里建立的史蒂夫·乔布斯也没有很深的联系，他就不会收购下一个漫威，也不会收购下一个卢卡斯。 让相继成功完成并购的中兴之祖艾格再次掌舵的选项，从上下文来看也不是不能理解的。

说到底迪士尼是什么公司？

既有播放的Disney+，也有体育票房的ESPN。 加上地面广播公司( ABC )，它是一个很好的“媒体企业”，而我们想象中的动画电影、迪斯尼乐园等公园事业只是“部分内容事业”。

迪士尼之所以发生巨大的变革，其实也多亏了艾格之前来自海外的第五代CEO迈克尔·艾兹纳的毒手。

■回顾一下为什么电影不再热映，迪士尼实际上也是意外的“晚成公司”。 1923年创始人沃尔特·迪斯尼20岁的时候在哥哥罗伊的帮助下创办了“第三家”，这是现在迪斯尼的原型，但之后历经了5次破产危机，直到沃尔特去世的1966年才成长为1亿美元的公司。

但是，在那之后的20年间，作为作品并没有很好地受到欢迎，进入20世纪80年代的迪斯尼步华纳和哥伦比亚等大电影公司的后尘，面临着收购的危机。

第五代艾兹纳拯救了迪士尼，迪士尼是创业60年的“老字号”电影公司。

在电视台的NBC和电影公司的派拉蒙，1985年被迪士尼第五代CEO猎头的他，从保守的授权事业到作为本公司商品销售的迪士尼商店的开展，录像销售的开始等，不断提出新的功能，米拉麦克斯和ABC esess

迪士尼完全从电影主题公园的公司转型成了媒体内容的公司。

通过艾兹纳和艾格的并购战略，巨大化的迪斯尼帝国在20世纪80~2010年代的40年间，销售额增长到了9亿美元(约2030亿日元，1980年)?827亿美元(约10兆6800亿日元，2022年)。 奠定这一基础的，不是动画制作专业的“来自外部的专业经营者”。

这里有迪士尼不舒服的理由之一。 对于背负着来自投资者压力的专业经营者来说，重要的是利润，股价。 与其赌上不知道会不会中的新作品，不如沿用过去的成功作品更安全。 结果，不可否认，流于比有趣的作品更赚钱的作品。 迪士尼的根本是优质的原创作品。 那个有没有被轻视过呢？

■电影事业的销售额占全体的10%，实际上日本也有类似迪士尼的企业。 是索尼。 虽然大家可能觉得业态不同，但如果分解一下公司的成长曲线和内容，就会发现这两家公司现在的业务组合意外地酷似。

索尼的销售额在这40年间，从9002亿日元( 1980年)增长到了11.5万亿日元( 2022年)，达到了10倍以上。 其轨迹与迪士尼相同，现在，两家公司以尺寸大小适中的感觉耸立着。

迪士尼约10万亿日元的销售额在世界各地的主题公园事业中占23成，消费商品约占2成，电影制作占1成。 销售额的另一半由地面波ABC和运动电缆的ESPN等流通媒体业务占据。

索尼游戏业务3成，音乐电影各1成，光是内容就已经是销售额的一半了。 另一半是制造商部分的半导体和金融。

也就是说，无论哪一个，引人注目的“内容”部分都在5万亿日元左右，虽然营业利润率有差异，但就最近3年来说，索尼的利润结构更好。

■索尼社长的条件与迪士尼的动态世代继承相比，索尼方面基本上以公司内部升级为中心。 到第五代大贺典雄( 1982?95 )为止被称为“创业者时代”，由直接从井深盛田熏陶的第一代人掌管。

在第6代出井伸之出道50周年之际，以“14人脱颖而出”获得冠军的，正是作为“创业者”之一，只能继承索尼基因的大贺。

在第7代霍华德·斯特林格时代，索尼的电机部门状况也很差，非常混乱，但在这10年间，与第8代平井一夫、第9代吉田宪一郎、第10代十点裕树沿袭了比较稳定的继承方式，索尼的定位很快就实现了盘石化。

除了stringer以外，他都是加入索尼，从未在集团之外走过的“职业经营者”。

这样看来，迪斯尼的经营和索尼的经营，就这样成为了美国的经营和日本的经营的差距。 但是，为什么索尼的宣传经营者纯血主义会相形见绌呢，其实并不是这样。 至少没有像查佩克那样早期的倒班剧，各经营者以510年左右的时间跨度持续继承着常数，这是索尼风格。

■关于专业人士好还是外部人士好，如果对两家公司的经营业绩进行比较的话，就会发现实际上和我们想象的有很大的不同。

当然，也不可能发生CEO突然解聘这样的事态。 虽然不能一概而论地说哪个是正确的，哪个是错误的，这在组织经营中是理所当然的，但是成为信息企业的话，其复杂性会进一步增加。

唯一可以说的是，建立沃尔特·迪斯尼的想法，即使是娱乐产业一丁目第一的迪斯尼，其经营基础也很难说是磐石，由一个领导者可以变成黑也可以变成白。

相反，从领袖依存性比较弱的索尼集团中，特别是从连“索尼”这个名字都没有被冠名的Aniplex中诞生了“鬼灭之刃”这样的巨大角色版权，在那里YOASOBI和米津玄师等艺术家进行了合作，制作了世界图表

———-中山淳雄娱乐社会学家，Re entertainment社长1980年出生于栃木县。 东京大学研究生毕业(社会学专业)。 加拿大McGill大学MBA结业。 经过recruit staffing、DeNA、底特律托马咨询，在bandaim工作室、加拿大、马来西亚新设立了游戏开发公司和艺术公司。 从2016年开始作为布希罗德国际社长常驻新加坡。 2021年7月成立了追求娱乐经济圈创造和再现性的株式会社Re entertainment，在大学进行研究和经营咨询。 著作有《娱乐大师》、《推荐经济》、《宅男经济圈创世纪》(均为日经BP )等。 ———-