重要的是品牌还是营业？联合利华考虑的扩大销售额的独特逻辑

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在营销战略中，品牌推广多以“好感度”和“忠诚度”等“轻飘飘”的形象来表达。在这种情况下，在联合利华总部担任全球品牌战略设计经验的木村元先生，以顾客的购买为目标，提倡“品牌力量”作为包括销售额和对利润的贡献度等在内的得分。在本连载中，将从他的《将品牌力量品牌力量数值化的“市场新指标”》(木村元着/翔泳社)中摘录并再编辑一部分内容，解说将数值化后的品牌力量降低到市场营销的方法。

第三次考虑作为销售额构成要素的品牌。

■第一届联合利华的市场部说的，为什么品牌对事业成长很重要■第二届产生0到1的联合利华中长期品牌力的提高机制是？ ■第三届重要的是品牌还是销售？联合利华考虑的扩大销售额的独特逻辑(本稿)■虽然打出了第4届广告，但“认知度”却上升了，为什么销售额没有增加呢■第5届为什么LUX的广告中，一直起用了头发有光泽的好莱坞女演员呢？ ( 3月27日上映)※预计上映日期有变更的可能性。请利用这个机会使用关注功能。 ●注册为免费会员后，即可从本文底部的作者简介栏关注作者。 ●关注的作者的报道可以从主页上轻松确认。 ●会员注册(免费)从这里开始

虽说对扩大销售额有效的动因是什么，但从营业部调到市场部时，受到了各种各样的文化冲击和困惑。尽管提高销售额和利润的KGI在全公司都是共通的，但由于前面列举的市场营销内的两个部门和营业重视的KPI不同，所以不知道“按哪个按钮才能提高销售额”。

当然，所有部门达到所有的KPI是最佳的解决方案这一点是肯定的，但是想要加强某个东西，就会减弱某个东西，也就是说有很多部分是需要进行权衡的。

例如，在01考虑品牌中长期成长的团队，重视统一品牌世界观，对于产品和店面的流行音乐、广告等创意，“logo的颜色不同”“logo的位置错了1毫米”“头发会发光，会发光”。比起那样的事情，在店里做个稍微显眼一点的视觉效果应该能带来相当大的销售额吧，作为营业出身的我有很多不能理解的地方，对此感到很迷茫。

我原本是理科生，我更擅长基于数字和事实进行理性思考的左脑系方法。且对没有市场营销经验的我来说，特别是关于交流视觉和品牌形象的讨论往往难以理解，脑海中会浮现“？ ”到处都是。这个困惑会导致自己“不懂市场营销”的自卑感。偶尔，有些经营者和市场人士有独特的天才品味，但我没有这样的品味。

所以，我决定利用自己的优势，试着逻辑系统化。

为了消除包括创造性的品味在内的对自己不了解市场营销的自卑感，将感官上讨论的部分转换成数字，试图从逻辑上把握品牌如何与销售额挂钩。

一边阅读参考市场营销、品牌推广、经营的书籍，一边利用自己所在的环境，以自己和相关部门的业务和KPI、作为结果的销售额为材料一点一点地巩固了体系。

在尝试分解销售额构成要素的过程中，我首先怀疑的是，一般的逻辑树中没有品牌要素。

联合利华打算在全世界培育能够在中长期创造销售额的品牌。因为公司的大方针是以创造短期且单年的销售额为前提，同时培育强势品牌。

因此，联合利华的品牌经理的任务是实现短期销售额和培育中长期品牌。人们常说，中长期品牌的成长很重要，但把实现销售额利润同等作为任务的品牌在日本企业中很难做到吧。

在这样的大方针下，在联合利华大家都在拼命打造品牌。正因为如此，对于销售额的构成要素中没有品牌评价指标，我觉得有很大的违和感。后来，当我成为品牌经理后，我也意识到，为了在营销活动中做出投资决策，我不得不思考品牌推广的各项措施是如何与销售额挂钩的。

因此，我思考了将品牌纳入销售额构成要素时，其他要素如何分解。把它图形化的是【图表0-2】。不是像“销售额=数量×单价”那样分解构成销售额本身的要素，而是以实现销售额扩大的企业的竞争力为起点分解要素的。

根据我的经验，产品容易找到、容易购买是理所当然的，品牌力也与销售额成正比。

通过使用这个树，整理了各部门的谁在追什么，其目的是什么，可以清楚地考虑哪里的按钮( KPI )有课题和机会。没有了因为没有品牌力而无法提高销售额，或者因为店面曝光弱而无法达成销售额等，部门间推诿责任之类的毫无结果的争论也消失了，最重要的是，我们开始考虑正确的行动了。

关于这个逻辑树，我们将在后面详细说明，首先要得出的结论是，不追求“打造强势品牌”和“提高产品的易找到性和购买性”，是无法实现销售额扩大的。营业的时候，我每天都去店铺，为了把商品尽可能好地摆放在店里，我拼命想从自己负责的店铺里创造销售额。这样的营业方面的活动也是绝对必要的，一字不差地记住所有品牌手册的规定，认真制作强大的品牌资产的品牌活动也确实会带来销售额。

通过在每天的业务中反复进行数值化和验证，终于理解了这些事情。

产品容易找到、容易购买暂且不论，品牌力方面，大部分人都不知道具体的数值化方法。请务必阅读这一节，并参考一下将品牌力量量化的方法。

笔者:木村元

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